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创业CEO如何雇用比你更强的火伴

2019年04月06日 栏目:育儿

欢迎来到“创业 CEO”系列的第三篇文章,在这个系列中,我们讨论 (在到达 Product-Market Fit 以后) 一个创业者如何教会

欢迎来到“创业 CEO”系列的第三篇文章,在这个系列中,我们讨论 (在到达 Product-Market Fit 以后) 一个创业者如何教会自己成为一名伟大的 CEO,因为历史上伟大的创业公司,常常都是由这样的人在领导。

吸引并且留下对公司而言棒的人材,是一个 CEO 重要的三个核心工作之一,但也常常是创业 CEO 做人不是个小问题头痛的工作。这个工作要花很多时间,而且常常吃力不讨好 — 人与人之间的关系,总是复杂而难以简化的。更麻烦的是当你需要补强的是技术、公关、财务、法律等等专业领域,面对你自己都不完全理解的业务,要怎么判断谁是合适公司的。

要解决这个问题,Ben Horowitz 有一个3步架构,是我觉得非常简单好用的 – Ben 是 Loudcloud/Opsware 的共同创办人兼 CEO,带领这家公司于 2001 年成功上市,并且在 2007 年以 16 亿美金的价格卖给了 HP,他现在是创投 Andreessen Horowitz 的共同创办人与合伙人。

基本上,Ben 的方法是一个 What → How → Who 的流程,先确认有甚么业务需要被履行,接着建立一个帮助你了解人材,确认他们是不是能够胜任的流程,再做出你的决定。以下,就用我自身的经验来跟大家解释这个流程。

步:确认你到底在找甚么

新创公司找人才,的问题是不知道你在找甚么。尤其是早期默默无名的时候,好人材根本不愿意加入你,所以很多创业 CEO 养成了一种因他害怕而不敢出门习惯,看到高手先想办法弄进来再说,但常常进来以后才发现根本没有适合他的位置,或与公司其他同仁处不来,白白浪费了双方的时间与公司的荣誉。在创业早期这或许是没办法下的办法,但当公司找到 Product-Market Fit,开始规模化、正规经营,这类状况就必须减少。

CEO 亲上火线是一个学习的好方法,如果你缺少的是一个人事主管,那先自己扮演这个角色 个月,能够帮助你了解当一个人事主管的眉眉角角。找已经在这个职位上工作一段时间的业界先进访谈,也是另一个学习的途径,而且这个方法还具有终究变成挖角的隐藏欣喜。是透过面试来学习,大量与在该岗位上有经验的人材 Q A,也能够帮助你归纳出重点。

,当你比较明确的知道这个职位需要甚么,请你把这些条件写下来,而这个清单,也就成为了你接下来工作的指点原则。(除“硬性”的技能,你也把需要的“软性”特质记录下来,例如:这个人是否是需要很强的口语沟通能力,要不要带一个团队,跨部门沟通的频率,陪客户/伙伴交际等等。)

第二步 建立并执行一个协助你找到“对的人”的流程

面试其实是非常非常高的1门艺术,问对问题,能帮助你辨识对方是否是你要找的人,问错问题,你只是在浪费彼此的时间。面试问题的重点,是它们常常不是在找直接的那个答桉,而是这个人为甚么这样回答,背后所代表的意义。而在面试的进程,常常从第二轮开始,CEO 应该让所有未来会与这个人有业务来往的团队成员,都有机会与他一对一面谈,并且也应当在开始前给大家一个简短的前情提要,并且提供大家建议的问题清单 — 毕竟不是每个人都常常在面试。

Ben 在他的文章里面,提供了一个很值得参考的问题清单,以下,则是我喜欢问的问题:

你为什么想加入我们?为何你觉得加入我们可以参与路业的未来?为什么是路业?为什么解决资讯的不对称很重要?为何公平的发言权很重要?这是一个典型的“5 Whys”问法,常常可以帮助你从事件一路挖到这个人的价值观。以下所有的问题,事实上你都可以运用 5 Whys 来更深入的发掘。

你为何离开本来的工作?你理想中的工作是什么?你理想中的公司是怎么运作的?退休对你来说是?你如何平衡工作与家庭?你如何看待 (某个近期相干产业的大事)?你觉得敝公司的 Vision 与策略是什么?你觉得某某业务的重点是什么?关于这类业务上的成绩,令你印象深入的故事是?关于这个业务,你觉得自己应当更努力加强的事情是?你如何与同事维繫感情?如果你觉得某个部属表现不如预期,你如何给他回馈?固然这些问题有点像是“禅宗公桉”,一旦被拆穿就失去了效果,但你只要记住你在找的是什么,然后绕着那些事情问,总是能够看出这个人思考与做事的态度,帮助你了解是否是你在找的人材。

必做:谁能说错过就是不堪回首的呢?Reference Check

而当你肯定了这个人是你要找的人,接着一定要做的是“Reference Check”,与他之前的同事、长官们聊聊。这里面又分为“Frontdoor”与“Backdoor”两种,也就是由他自己提供的名单,或是你私下进行的侧面了解。固然 Reference Check 的过程不会全部都是好消息,但少你可以确认他的真诚程度,和在一些极端的状态可能出现的反应。

,在 appWorks,我们一定会做的事情是“啤酒测试”。所有我们想要邀请加入的人才,一定要能够与团队们一起共渡星期五的 Happy Hour,并且要有好的酒品,我们认为这是非常重要一个测验。

第三步,一个人做出决定

经历了这个漫长又复杂的进程后,CEO 必须要自己做出这个雇用决定。为什么?由于如果让团队一起决定,则大家常常会偏向“没有缺点”的好好先生,但那不一定是专业能力很强的人选。固然也不能是完全跟团队处不来的人,但感情很多时候是可以磨合的,可是积极的态度与执行力,却不是太容易可以改变的。所以这二者间的平衡必须要由 CEO 自己一个人来决定,然后也由 CEO 对这个决定全权负责,并且协助这个人一步步成为公司需要的那个成长引擎。

所以以上,就是关于雇用专业人才,一个创业 CEO 可以参考的三个步骤,与你们分享,希望能给大家带来一些启发。

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